Introduction

Diriger une entreprise aujourd’hui est une responsabilité qui dépasse largement la gestion des opérations, des finances et des ressources humaines. Le chef d’entreprise évolue dans un environnement complexe, en transformation constante, où les décisions prises dans un domaine peuvent avoir des conséquences immédiates dans plusieurs autres.

Le chef de la direction, ou CEO (Chief Executive Officer), doit ainsi composer simultanément avec les attentes de son conseil d’administration, de ses gestionnaires, de ses employés, de ses clients, de ses fournisseurs, de ses partenaires, des institutions financières, des gouvernements et, plus largement, de son environnement économique et social.

À cette réalité s’ajoutent désormais l’intelligence artificielle, la cybersécurité, la transformation numérique, les enjeux de main-d’œuvre, les changements réglementaires, les tensions géopolitiques, les perturbations des chaînes d’approvisionnement et l’accélération des attentes des clients. Le rôle du CEO devient donc moins celui d’un « décideur suprême » que celui d’un intégrateur de réalités multiples, capable de comprendre, d’arbitrer, de mobiliser et de donner une direction.

Les travaux de Jim Collins, Stephen R. Covey, Kouzes et Posner, ainsi que ceux de Graham Waller, George Hallenbeck et Karen Rubenstrunk, ont largement contribué à faire évoluer notre compréhension du leadership. Mais la réalité de 2026 amène une question supplémentaire : « Quelles interventions doit maintenant maîtriser un dirigeant pour assurer simultanément la performance actuelle et la pérennité future de son organisation ? ».

1. Le CEO est au centre d’un système d’intervenants

Le dirigeant d’entreprise se trouve au centre d’un véritable écosystème. Il interagit notamment avec :

• Les membres du conseil d’administration;
• Les dirigeants et gestionnaires;
• Les employés et leurs représentants;
• Les clients;
• Les fournisseurs;
• Les partenaires d’affaires;
• Les institutions financières;
• Les investisseurs, lorsque cela s’applique;
• Les gouvernements et organismes réglementaires;
• Les communautés et autres parties prenantes;
• Les concurrents;
• Les médias et l’environnement public.

Chacun de ces groupes possède ses propres attentes, ses propres intérêts et son propre horizon temporel. Le conseil d’administration peut rechercher la pérennité et la maîtrise des risques. Le client veut de la valeur, de la qualité et de la rapidité. Les employés souhaitent notamment de la reconnaissance, du développement et un environnement de travail cohérent. Les investisseurs recherchent une création de valeur durable. Les gouvernements imposent des règles et des exigences. Les fournisseurs souhaitent une relation commerciale stable. Le CEO doit donc constamment répondre à une question fondamentale : « Comment créer une cohérence entre des intérêts qui ne sont pas toujours parfaitement alignés ? » . C’est ici que le leadership devient une capacité d’arbitrage plutôt qu’une simple capacité de commandement.

2. Le CEO doit gérer deux horizons simultanément

L’une des grandes difficultés du rôle de dirigeant est de devoir gérer le présent tout en préparant l’avenir. Le CEO doit aujourd’hui s’assurer :

• Que les résultats financiers sont satisfaisants;
• Que les clients sont satisfaits;
• Que les opérations fonctionnent;
• Que les employés sont mobilisés;
• Que les risques sont maîtrisés;

tout en se demandant :

• Quelle sera notre entreprise dans cinq ans ?
• Notre modèle d’affaires demeurera-t-il pertinent ?
• Quelles technologies vont transformer notre secteur ?
• Quels nouveaux concurrents peuvent apparaître ?
• Quelles compétences seront nécessaires ?
• Devons-nous investir davantage dans l’intelligence artificielle ?
• Notre organisation est-elle suffisamment agile pour nous adapter ?

Cette tension entre le court terme et le long terme constitue probablement l’un des défis fondamentaux du CEO contemporain. Les données récentes de PwC illustrent cette situation. En 2026, seulement 30 % des CEO interrogés dans le monde se disaient très ou assez confiants quant à la croissance de leurs revenus au cours des douze prochains mois, tandis que plusieurs considéraient la transformation de leur entreprise comme essentielle à sa viabilité à long terme. Le CEO doit donc posséder à la fois un microscope et un télescope : le microscope pour comprendre les problèmes immédiats et le télescope pour anticiper les transformations à venir.

3. L’intelligence artificielle transforme la responsabilité du CEO

L’arrivée de l’intelligence artificielle constitue probablement l’une des transformations les plus importantes auxquelles les dirigeants doivent actuellement faire face. Cependant, la responsabilité du CEO n’est pas de devenir un expert technique de l’IA. Elle consiste plutôt à déterminer : « Où l’IA peut-elle créer de la valeur pour notre organisation ? ».

Cela implique notamment de réfléchir à :

• L’amélioration de la productivité;
• L’automatisation de certaines activités;
• L’amélioration de l’expérience client;
• L’analyse des données;
• Le développement de nouveaux produits et services;
• L’amélioration de la prise de décision;
• L’évolution des rôles et des compétences;
• La gouvernance et la sécurité des données;
• La gestion des risques liés à l’utilisation de l’IA.

La difficulté actuelle est que l’enthousiasme technologique est souvent plus rapide que la création réelle de valeur. En 2026, PwC rapporte que seulement 12 % des CEO interrogés à l’échelle mondiale indiquent que l’IA a généré à la fois des bénéfices de coûts et de revenus. Cela rappelle qu’expérimenter l’IA n’est pas la même chose que réussir sa transformation par l’IA. Le CEO doit donc éviter deux pièges opposés : refuser le changement par prudence ou adopter la technologie par effet de mode. Son rôle est de transformer la technologie en avantage d’affaires.

4. Le CEO devient également un gestionnaire de risques

Pendant longtemps, les risques d’une entreprise étaient principalement associés aux finances, aux opérations, aux ressources humaines et au marché. Aujourd’hui, la cartographie des risques s’est considérablement élargie. Le dirigeant doit notamment considérer :

• Les cyberattaques;
• Les interruptions technologiques;
• La dépendance à certains fournisseurs;
• Les chaînes d’approvisionnement;
• Les changements réglementaires;
• Les tensions commerciales;
• Les enjeux géopolitiques;
• Les risques liés aux données;
• Les risques liés à l’intelligence artificielle;
• Les enjeux de réputation.

Le risque n’est donc plus seulement une question à confier au responsable financier ou au responsable de la sécurité.

Le risque devient une responsabilité stratégique du CEO.

Le rapport 2026 de PwC souligne notamment la montée des préoccupations liées aux risques cybernétiques, aux tensions géopolitiques et à la volatilité macroéconomique. Le dirigeant doit ainsi développer une culture organisationnelle où le risque est connu, discuté et intégré aux décisions plutôt que traité uniquement après l’apparition d’un problème.

5. La relation avec le conseil d’administration évolue

Le conseil d’administration et le CEO ont des responsabilités différentes, mais leur relation doit être fondée sur une grande confiance. Le CEO doit être capable de présenter au conseil :

• Les résultats;
• Les problèmes;
• Les risques;
• Les occasions;
• Les décisions difficiles;
• Les investissements requis;
• Les transformations envisagées;
• Les scénarios possibles.

Un bon CEO ne présente pas uniquement les bonnes nouvelles. Il doit être capable de dire : « Voici ce que nous savons, voici ce que nous ne savons pas, voici les risques et voici les décisions que je recommande ». Cette transparence devient particulièrement importante dans un environnement où l’incertitude est élevée. Le conseil ne devrait pas être uniquement un mécanisme de surveillance. Il peut également devenir une source de perspectives, d’expérience, de questionnement stratégique et de remise en question constructive.

6. Le CEO doit être proche des gestionnaires et des employés

Il existe un risque important pour un dirigeant : s’éloigner progressivement de la réalité opérationnelle de son entreprise. Plus une organisation grandit, plus plusieurs niveaux de gestion peuvent s’interposer entre le CEO et les personnes qui réalisent concrètement le travail. Le CEO doit donc maintenir des mécanismes lui permettant de comprendre :

• Ce que vivent les employés;
• Ce que vivent les gestionnaires;
• Ce que vivent les clients;
• Où se trouvent les irritants;
• Quelles décisions ralentissent l’organisation;
• Quelles initiatives fonctionnent réellement.

Le leadership contemporain exige une capacité d’écoute importante. Le CEO ne doit pas seulement transmettre une vision. Il doit aussi être capable de recevoir de l’information provenant de l’organisation. La qualité de ses décisions dépend largement de la qualité de l’information qui remonte jusqu’à lui.

7. Le CEO est un architecte de la culture organisationnelle

La culture d’une entreprise n’est pas uniquement déterminée par les politiques ou les valeurs affichées sur un mur. Elle se construit surtout par ce que le dirigeant tolère, encourage, récompense et sanctionne. Si un CEO affirme que l’innovation est importante mais sanctionne systématiquement les erreurs, l’organisation apprend rapidement à ne plus prendre de risques. Si le CEO parle de collaboration mais récompense uniquement les performances individuelles, les comportements suivront les mécanismes de récompense plutôt que les discours. Le CEO est donc un modèle comportemental. Son influence dépasse largement ses décisions officielles. Elle se manifeste dans :

• Sa manière de communiquer;
• Sa façon de traiter les erreurs;
• Sa réaction aux mauvaises nouvelles;
• Son respect des personnes;
• Sa capacité à reconnaître ses propres erreurs;
• Sa façon de gérer les conflits;
• Sa capacité à écouter les opinions divergentes.

Le leadership se mesure ainsi autant dans les comportements quotidiens que dans les grandes décisions stratégiques.

8. Le CEO doit devenir un créateur de confiance

Dans un environnement marqué par l’incertitude, la confiance devient une ressource stratégique. Les employés doivent faire confiance à la direction. Les clients doivent faire confiance à l’entreprise. Les partenaires doivent avoir confiance dans les engagements pris. Les institutions financières doivent croire à la solidité du modèle d’affaires. Le conseil d’administration doit pouvoir compter sur la qualité de l’information fournie par la direction. La confiance ne signifie toutefois pas l’absence de désaccord. Au contraire, un CEO efficace doit créer un environnement où les personnes peuvent exprimer un désaccord constructif.

Une organisation dans laquelle tout le monde est toujours d’accord avec le CEO peut être beaucoup plus fragile qu’une organisation où les dirigeants peuvent lui dire : « Je ne suis pas d’accord, et voici pourquoi ». Les recherches récentes sur la prise de décision des dirigeants montrent d’ailleurs l’importance accordée à la diversité des perspectives et au débat interne lorsque l’environnement devient incertain.

9. Le CEO doit décider malgré l’incertitude

Une caractéristique fondamentale du rôle de CEO demeure la prise de décision. Mais le dirigeant ne dispose presque jamais de toutes les informations nécessaires. Il doit souvent décider :

• Avec des données incomplètes;
• Dans des délais courts;
• Avec des intérêts divergents;
• Avec des risques inconnus;
• Dans un environnement qui peut changer rapidement.

La compétence recherchée n’est donc pas la capacité de prédire parfaitement l’avenir. C’est plutôt la capacité de prendre de bonnes décisions dans l’incertitude. Cela nécessite notamment :

• De définir clairement le problème;
• De distinguer les faits des perceptions;
• De consulter les bonnes personnes;
• De considérer plusieurs scénarios;
• D’évaluer les conséquences;
• De prendre une décision;
• D’en mesurer les résultats;
• D’ajuster rapidement lorsque la réalité change.

Le CEO moderne doit donc accepter qu’une bonne décision puisse produire un résultat différent de celui anticipé. La qualité du leadership se mesure alors également par la capacité à apprendre et à corriger.

10. Le CEO doit orchestrer plutôt que tout contrôler

Le modèle traditionnel du dirigeant omniscient est devenu difficilement applicable. La quantité d’informations, de technologies, de réglementations et de spécialités nécessaires au fonctionnement d’une organisation est devenue trop importante pour qu’une seule personne puisse tout maîtriser. Le CEO doit donc savoir s’entourer.

Il doit identifier les personnes capables de lui apporter :

• Une expertise financière;
• Une expertise technologique;
• Une expertise juridique;
• Une expertise commerciale;
• Une expertise humaine;
• Une expertise opérationnelle;
• Une expertise stratégique.

Son rôle consiste alors moins à posséder toutes les réponses qu’à poser les bonnes questions aux bonnes personnes. C’est une transformation majeure du leadership. Le CEO devient progressivement le chef d’orchestre d’un système de compétences, plutôt que le principal détenteur de toutes les connaissances.

11. Les interventions du CEO : une nouvelle grille de lecture

On peut ainsi regrouper les principales interventions du CEO contemporain autour de huit grandes dimensions :

Dimension :  Intervention du CEO

Stratégie : Définir la direction et les priorités

Performance :  Assurer la création de valeur et les résultats

Transformation : Préparer l’organisation aux changements

Technologie et IA : Transformer les possibilités technologiques en valeur d’affaires

Risques :  Identifier, arbitrer et gérer les risques stratégiques

Leadership humain : Mobiliser, développer et retenir les talents

Écosystème :  Entretenir les relations avec les parties prenantes

Gouvernance  : Assurer la transparence, la responsabilité et la cohérence des décisions

Ces huit dimensions ne fonctionnent toutefois pas en silos.

• Une décision technologique peut avoir des conséquences financières.
• Une décision financière peut avoir des conséquences humaines.
• Une décision commerciale peut modifier la chaîne d’approvisionnement.
• Une décision réglementaire peut transformer le modèle d’affaires.
• Une décision concernant l’IA peut avoir des conséquences sur les emplois, la cybersécurité, la réputation et la relation avec les clients.

C’est précisément cette interdépendance qui rend aujourd’hui le rôle du CEO particulièrement complexe.

12. De leader à intégrateur stratégique

Les grands ouvrages sur le leadership ont beaucoup insisté sur les qualités personnelles du dirigeant : vision, intégrité, courage, discipline, mobilisation, exemplarité et capacité à faire grandir les autres. Ces qualités demeurent essentielles. Cependant, le CEO d’aujourd’hui doit ajouter une nouvelle compétence : la capacité d’intégration. Il doit être capable de relier : la stratégie + les personnes + la technologie + les finances + les opérations + les risques + les clients + l’environnement externe. C’est cette capacité à établir des liens entre des réalités différentes qui permet au dirigeant de prendre des décisions cohérentes.

Conclusion — Le CEO comme « intégrateur de complexité »

Le dirigeant d’entreprise de 2026 n’est plus simplement celui qui possède la vision et donne les orientations. Il est celui qui doit être capable de comprendre un environnement complexe, d’en dégager les éléments essentiels, de mobiliser les bonnes compétences, de prendre des décisions malgré l’incertitude et de maintenir son organisation en mouvement. Son rôle pourrait donc être résumé ainsi :

Le CEO doit simultanément protéger l’entreprise d’aujourd’hui, transformer l’entreprise de demain et mobiliser les personnes qui permettront cette transformation.

Cette responsabilité exige des qualités de leader, mais aussi une grande capacité d’écoute, de synthèse, de décision et d’adaptation. Les ouvrages de Jim Collins, Stephen R. Covey, Kouzes et Posner ainsi que Waller, Hallenbeck et Rubenstrunk demeurent pertinents parce qu’ils rappellent que le leadership repose d’abord sur les personnes, la confiance, la vision et la capacité à créer une organisation performante.

Mais la réalité actuelle ajoute une nouvelle dimension : le CEO doit être capable de naviguer dans un système où les frontières entre stratégie, technologie, ressources humaines, finances, risques et environnement externe deviennent de plus en plus floues. Le CEO de demain ne sera donc pas nécessairement celui qui possède toutes les réponses.

Ce sera celui qui saura poser les bonnes questions, réunir les bonnes personnes, interpréter les bonnes informations et prendre les bonnes décisions au bon moment. En définitive, le leadership du CEO pourrait se résumer à une capacité fondamentale : donner une direction dans un monde où la certitude est devenue l’exception.

Références bibliographiques

• Collins, J. (2001). Good to Great : Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness.

• Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. Simon & Schuster.

• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2017). The Leadership Challenge : How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations (6th ed.). Wiley.

• Waller, G., Hallenbeck, G., & Rubenstrunk, K. (2010). The CIO Edge : Seven Leadership Skills You Need to Drive Results. Harvard Business Review Press.

• PwC. (2026). 29th Annual Global CEO Survey : Leading through uncertainty in the age of AI. PwC.

• PwC Canada. (2026). 29th Annual Global CEO Survey — Canadian CEO perspectives. PwC Canada.

• World Economic Forum. (2026). The Global Risks Report. World Economic Forum.