Introduction

Le team building est devenu une pratique courante dans les organisations qui souhaitent améliorer la collaboration, la communication et la cohésion entre leurs employés. On l’associe souvent à des activités collectives, à des ateliers, à des exercices de résolution de problèmes ou encore à des journées consacrées au renforcement de l’esprit d’équipe.

Pourtant, la psychologie du team building est beaucoup plus complexe qu’une simple activité destinée à « rapprocher les gens ». Une équipe performante ne repose pas uniquement sur la sympathie entre ses membres ou sur la bonne ambiance qui règne dans le groupe. Elle dépend également de la confiance, de la sécurité psychologique, de la clarté des rôles, de la qualité des interactions, de la capacité à gérer les désaccords et de la perception d’un objectif commun.

La recherche scientifique montre d’ailleurs que les interventions visant à améliorer le travail d’équipe peuvent avoir des effets positifs significatifs sur les comportements de collaboration et sur la performance collective. Une méta-analyse portant sur 51 études, 72 interventions et plus de 8 400 participants a notamment observé des effets positifs de taille moyenne sur le fonctionnement des équipes et leur performance.

Le véritable enjeu n’est donc pas simplement de faire vivre une expérience agréable aux membres d’une équipe, mais de créer les conditions psychologiques et organisationnelles qui leur permettront de mieux travailler ensemble par la suite.

1. Un groupe n’est pas nécessairement une équipe

La première distinction psychologique importante concerne la différence entre un groupe de personnes et une équipe. Un groupe peut réunir plusieurs personnes qui travaillent dans la même organisation sans qu’elles aient nécessairement une forte interdépendance. Chacun peut avoir ses propres responsabilités, ses propres objectifs et ses propres façons de travailler.

Dans une équipe, les membres doivent davantage coordonner leurs efforts afin d’atteindre un objectif partagé. La performance de l’un peut avoir une incidence sur celle des autres. Cette interdépendance transforme profondément les relations psychologiques. Les membres doivent apprendre à :

• Partager de l’information;
• Coordonner leurs actions;
• Se faire confiance;
• Demander de l’aide;
• Donner et recevoir de la rétroaction;
• Gérer les différences d’opinion;
• Résoudre les conflits;
• Reconnaître les contributions des autres;
• Prendre des décisions collectivement.

Le team building vise donc essentiellement à améliorer la qualité de ces interactions.

2. La confiance: le fondement psychologique de l’équipe

La confiance constitue l’un des éléments fondamentaux de la dynamique d’équipe.

Un employé qui ne fait pas confiance à ses collègues ou à son gestionnaire peut hésiter à exprimer une opinion différente, à reconnaître une erreur ou à demander de l’aide. À l’inverse, lorsqu’un climat de confiance existe, les membres sont davantage disposés à partager leurs connaissances et à collaborer.

La confiance ne signifie toutefois pas que tout le monde doit être d’accord avec tout le monde. Une équipe saine peut être composée de personnes qui ont des opinions différentes. La véritable confiance permet justement d’exprimer ces différences sans craindre systématiquement des conséquences négatives. C’est ici qu’intervient un concept particulièrement important en psychologie organisationnelle: la sécurité psychologique.

3. La sécurité psychologique: pouvoir parler sans avoir peur

Amy Edmondson définit la sécurité psychologique comme une croyance partagée selon laquelle l’équipe constitue un environnement dans lequel les membres peuvent prendre des risques interpersonnels. Concrètement, cela signifie qu’une personne peut dire: « Je ne suis pas d’accord », ou « Je ne comprends pas », ou encore « Je pense que nous avons fait une erreur » sans craindre automatiquement d’être ridiculisée, rejetée ou pénalisée.

Dans son étude publiée dans Administrative Science Quarterly, Edmondson a étudié 51 équipes de travail et a montré que la sécurité psychologique était associée aux comportements d’apprentissage des équipes. Ces comportements d’apprentissage étaient eux-mêmes liés à la performance de l’équipe. Cette constatation est particulièrement importante pour le team building. Une activité collective peut permettre aux membres d’une équipe de mieux se connaître, mais elle ne créera pas nécessairement de sécurité psychologique si le quotidien professionnel demeure caractérisé par la peur, le jugement ou l’absence d’écoute.

4. Le team building comme mécanisme d’apprentissage collectif

Le team building peut être considéré comme une forme d’apprentissage collectif. Une équipe apprend progressivement à fonctionner ensemble. Elle développe des habitudes, des normes et des façons de communiquer. Une activité de team building bien conçue peut rendre ces mécanismes visibles. Par exemple, une activité de résolution de problème peut révéler:

• Qui prend spontanément le leadership;
• Qui écoute les autres;
• Qui monopolise la parole;
• Qui recherche le consensus;
• Qui remet en question les idées;
• Qui cherche rapidement une solution;
• Qui demeure silencieux;
• Comment les membres réagissent sous pression.

L’intérêt psychologique de l’exercice réside moins dans le résultat de l’activité que dans la réflexion collective qui suit l’expérience. Une question comme « Qu’est-ce que cette activité nous apprend sur notre façon de travailler ensemble? » peut être beaucoup plus importante que l’activité elle-même.

5. La communication: apprendre à mieux se comprendre

La communication constitue une autre dimension essentielle du team building. Les difficultés d’une équipe ne proviennent pas toujours d’un manque de bonne volonté. Elles peuvent découler de perceptions différentes, de styles de communication différents ou encore d’interprétations différentes des mêmes événements. Deux personnes peuvent recevoir exactement la même information et lui attribuer des significations différentes. Le team building peut donc permettre aux membres de mieux comprendre leurs modes de fonctionnement respectifs. Il peut notamment favoriser:

• L’écoute active;
• La reformulation;
• L’expression claire des attentes;
• La rétroaction constructive;
• La reconnaissance des différences;
• La résolution collaborative des problèmes.

L’objectif n’est pas de faire disparaître les différences individuelles, mais d’apprendre à travailler efficacement avec ces différences.

6. La complémentarité des personnalités et des compétences

Une erreur fréquente consiste à croire qu’une équipe performante doit être composée de personnes qui se ressemblent. La psychologie des groupes suggère plutôt l’intérêt de la complémentarité. Une équipe peut bénéficier de personnes:

• Analytiques;
• Créatives;
• Pragmatiques;
• Organisées;
• Orientées vers les relations;
• Orientées vers les résultats;
• Prudentes;
• Innovantes.

La diversité peut toutefois devenir une source de tension si les membres ne disposent pas de mécanismes permettant de comprendre et d’intégrer leurs différences. Le rôle du team building est alors de transformer la diversité individuelle en complémentarité collective. Il ne s’agit donc pas de chercher à rendre les individus identiques, mais de leur permettre de mieux comprendre comment leurs différences peuvent contribuer à l’objectif commun.

7. Les normes sociales de l’équipe

Chaque équipe développe progressivement ses propres normes. Certaines sont explicites:

• Arriver à l’heure;
• Respecter les échéanciers;
• Documenter son travail;
• Participer aux réunions.

D’autres sont beaucoup plus implicites:

• Peut-on remettre en question une décision du gestionnaire?
• Est-il acceptable de dire qu’on ne comprend pas?
• Peut-on reconnaître une erreur?
• Les désaccords sont-ils encouragés?
• Qui prend réellement les décisions?
• Écoute-t-on les personnes plus silencieuses?

Ces normes ont une influence considérable sur les comportements. Une activité de team building efficace peut justement permettre à l’équipe de réfléchir à ses propres règles de fonctionnement. Par exemple: « Quelles sont les trois règles que nous souhaitons adopter pour mieux travailler ensemble? ». Cette démarche peut être beaucoup plus utile qu’une activité simplement ludique.

8. Le rôle du leadership

Le team building ne peut pas être dissocié du leadership. Un gestionnaire peut organiser une excellente activité de cohésion d’équipe et, quelques jours plus tard, recréer un climat de compétition, de peur ou de méfiance. Le comportement du gestionnaire constitue donc un signal psychologique puissant. Un leader qui:

• Écoute réellement;
• Reconnaît ses propres erreurs;
• Demande l’opinion de son équipe;
• Accepte les désaccords;
• Donne de la rétroaction;
• Reconnaît les contributions;
• Clarifie les attentes;

contribue à créer un environnement favorable à la collaboration.

Les travaux d’Edmondson montrent d’ailleurs que le contexte organisationnel et le comportement du leadership jouent un rôle dans le développement des conditions permettant l’apprentissage collectif.

9. Le rôle des activités expérientielles

Les activités expérientielles présentent un intérêt particulier parce qu’elles permettent aux membres de l’équipe de vivre une situation plutôt que simplement d’en parler. Une activité peut reproduire, à petite échelle, certaines situations rencontrées dans le travail:

• Pression temporelle;
• Informations incomplètes;
• Nécessité de collaborer;
• Conflits de priorités;
• Prise de décision;
• Distribution des responsabilités;
• Résolution de problèmes.

L’expérience devient alors un laboratoire permettant d’observer les comportements. Mais une condition est essentielle: l’activité doit être suivie d’une période de débriefing structurée. Sans réflexion, l’activité risque de demeurer une expérience agréable mais relativement isolée. Avec un bon débriefing, elle peut devenir une occasion d’apprentissage collectif.

10. Pourquoi certaines activités de team building échouent-elles?

Toutes les activités de team building ne produisent pas les résultats espérés. Une activité peut échouer lorsqu’elle:

• N’a aucun lien avec les enjeux réels de l’équipe;
• Est imposée sans explication;
• Met certaines personnes mal à l’aise;
• Transforme l’activité en compétition excessive;
• Ne tient pas compte des différences individuelles;
• Ne prévoit aucune réflexion après l’exercice;
• Est organisée alors que des problèmes organisationnels importants ne sont pas réglés.

Il existe notamment un risque de vouloir traiter par une activité de cohésion un problème qui relève en réalité de la structure organisationnelle. Par exemple, une équipe peut sembler « peu collaborative » parce que ses membres sont en compétition pour des ressources limitées. Dans ce cas, organiser une activité récréative ne règlera pas nécessairement le problème. Le team building ne doit donc pas devenir une façon de psychologiser un problème qui est en réalité organisationnel.

11. Le team building dans les équipes virtuelles

Cette question devient particulièrement importante avec le développement du travail hybride et du travail à distance. Lorsque les interactions informelles diminuent, les membres d’une équipe ont moins d’occasions de développer spontanément des relations interpersonnelles. Une rencontre virtuelle consacrée exclusivement aux tâches peut être efficace sur le plan opérationnel, mais elle offre moins d’occasions de créer des liens. Le défi consiste alors à développer intentionnellement des moments permettant:

• De mieux connaître les collègues;
• De partager des expériences;
• De célébrer les réussites;
• De discuter des difficultés;
• De maintenir une identité collective.

Le team building virtuel ne devrait toutefois pas simplement reproduire une activité en présentiel sur une plateforme de vidéoconférence. Il doit tenir compte des particularités psychologiques de la communication à distance.

12. Le team building et la performance

La recherche scientifique apporte des arguments intéressants en faveur des interventions structurées visant à améliorer le travail d’équipe. Salas et ses collègues ont synthétisé les connaissances scientifiques sur la formation et le développement des compétences en contexte organisationnel et soulignent l’importance de concevoir les interventions à partir de principes d’apprentissage éprouvés plutôt que de simples intuitions.

Une méta-analyse de Salas et ses collègues publiée dans Human Factors a également examiné les effets de la formation d’équipe sur la performance et les processus d’équipe. Plus récemment, McEwan et ses collègues ont réalisé une revue systématique et une méta-analyse de 51 articles comprenant 72 interventions et 8 439 participants. Les résultats indiquent des effets positifs et statistiquement significatifs, de taille moyenne, sur les comportements de travail en équipe et la performance collective.

Ces résultats doivent toutefois être interprétés avec prudence: ils ne signifient pas que toute activité de team building améliore automatiquement la performance. Ils montrent plutôt que des interventions de développement du travail d’équipe bien conçues peuvent avoir une influence positive.

13. Une approche plus mature du team building

Une organisation devrait donc considérer le team building comme un processus plutôt que comme un événement. Une démarche intéressante peut comporter cinq étapes.

1. Comprendre
   Identifier les forces, les difficultés et les enjeux réels de l’équipe.
2. Expérimenter
   Proposer une activité permettant de faire émerger certains comportements collectifs.
3. Réfléchir
   Analyser collectivement ce qui s’est produit et pourquoi.
4. S’engager
   Déterminer quelques comportements ou pratiques que l’équipe souhaite améliorer.
5. Assurer le suivi
   Revenir quelques semaines ou quelques mois plus tard sur les engagements pris.

Cette dernière étape est souvent négligée. Pourtant, sans suivi, les apprentissages réalisés lors d’une journée de team building risquent progressivement de disparaître.

14. Le véritable objectif: développer une identité collective

Au-delà de la communication et de la confiance, le team building cherche finalement à développer une identité collective. Les membres doivent pouvoir se percevoir comme faisant partie d’un même système plutôt que comme une juxtaposition d’individus. Cette identité collective peut se construire autour de questions simples:

• Pourquoi existons-nous comme équipe?
• Quelle valeur apportons-nous?
• Qu’est-ce qui nous distingue?
• Comment voulons-nous travailler ensemble?
• Que voulons-nous que les autres disent de notre équipe?
• Comment allons-nous nous entraider lorsque les choses deviennent difficiles?
• Ces questions donnent un sens collectif au travail.

Conclusion

La psychologie du team building nous rappelle une chose essentielle: une équipe ne devient pas performante simplement parce que ses membres passent du temps ensemble. La cohésion véritable se construit progressivement à travers la confiance, la communication, la sécurité psychologique, la complémentarité, la clarté des objectifs, la qualité du leadership et la capacité d’apprendre collectivement. Une activité de team building peut constituer un excellent déclencheur. Elle peut permettre aux membres d’une équipe de sortir temporairement de leurs routines, de mieux se connaître et d’observer leurs façons de collaborer.

Mais sa véritable valeur apparaît lorsque l’expérience est transformée en apprentissage. Le meilleur team building n’est donc pas nécessairement celui qui fait le plus rire ou qui produit les souvenirs les plus spectaculaires. C’est celui qui permet à une équipe de revenir au travail avec une meilleure compréhension d’elle-même et, surtout, avec la volonté et les moyens de mieux travailler ensemble. En définitive, le team building devrait être considéré moins comme une activité récréative que comme une intervention de développement organisationnel fondée sur la psychologie des groupes, l’apprentissage collectif et les comportements de collaboration.

Références bibliographiques et documentaires

Articles scientifiques

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Cet article constitue une référence majeure sur la sécurité psychologique et son lien avec l’apprentissage et la performance des équipes.

Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S., Stagl, K. C., Goodwin, G. F., & Halpin, S. M. (2008). Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors, 50(6), 903–933.

McEwan, D., Ruissen, G. R., Eys, M. A., Zumbo, B. D., & Beauchamp, M. R. (2017). The effectiveness of teamwork training on teamwork behaviors and team performance: A systematic review and meta-analysis of controlled interventions. PLOS ONE, 12(1), e0169604.

Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101.

Klein, C., Salas, E., Burke, C. S., Goodwin, G. F., Halpin, S. M., DiazGranados, D., & Badum, A. Does Team Training Enhance Team Processes, Performance, and Team Member Affective Outcomes? A Meta-Analysis. Cette synthèse rapporte une relation positive modérée entre les interventions de formation et de développement des équipes et différents résultats liés au fonctionnement collectif.

Ouvrages de référence

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business School Press.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.

Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.

West, M. A. (2012). Effective Teamwork: Practical Lessons from Organizational Research. BPS Blackwell.