La motivation constitue l’un des principaux facteurs qui influencent la manière dont une personne s’engage dans une activité, persévère devant les difficultés et mobilise ses capacités pour atteindre un objectif. Dans les organisations comme dans les milieux d’apprentissage, comprendre ce qui pousse une personne à agir est donc essentiel pour favoriser l’engagement, la performance et le bien-être.

On distingue traditionnellement deux grandes formes de motivation : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque. Cette distinction est particulièrement associée aux travaux d’Edward L. Deci et Richard M. Ryan dans le cadre de la théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory).

1. La motivation intrinsèque

La motivation intrinsèque apparaît lorsqu’une personne réalise une activité par intérêt, par plaisir ou parce que l’activité elle-même lui procure une satisfaction. Elle n’agit pas principalement pour obtenir une récompense ou éviter une conséquence négative, mais parce qu’elle trouve une valeur ou un intérêt dans ce qu’elle fait. Ce type de motivation a donc une portée importante et durable.

Par exemple, un professionnel peut être intrinsèquement motivé lorsqu’il cherche à résoudre un problème complexe simplement parce qu’il aime apprendre, comprendre, créer ou relever des défis. Un gestionnaire peut également trouver une satisfaction importante dans le développement de ses employés, indépendamment d’une reconnaissance financière immédiate. Un employé peut apprécier des propos valorisants à son égard démontrant une belle reconnaissance, ce qui est toujours fortement apprécié et considéré.

La motivation intrinsèque est donc étroitement associée à trois besoins psychologiques fondamentaux décrits par la théorie de l’autodétermination :

• L’autonomie : avoir le sentiment d’être à l’origine de ses actions et disposer d’une certaine latitude dans la façon de réaliser son travail;
• La compétence : avoir le sentiment de pouvoir progresser, maîtriser son environnement et relever des défis;
• L’appartenance ou la relation : se sentir reconnu, respecté et connecté aux autres.

Selon Ryan et Deci, lorsque ces besoins sont suffisamment soutenus par l’environnement, la motivation autonome et le fonctionnement psychologique sont favorisés.

La motivation intrinsèque peut ainsi être considérée comme une forme particulièrement puissante d’engagement, puisqu’elle ne dépend pas nécessairement d’un système permanent de récompenses externes.

2. La motivation extrinsèque

La motivation extrinsèque apparaît lorsqu’une personne réalise une activité en raison d’une conséquence qui se trouve à l’extérieur de l’activité elle-même. Ce type de motivation est grandement apprécié, mais peu durable dans le temps.

Il peut s’agir, par exemple :

• D’obtenir une rémunération ou une prime;
• D’obtenir une promotion;
• D’obtenir une reconnaissance;
• D’atteindre un statut professionnel;
• D’obtenir une bonne note;
• D’éviter une sanction;
• De satisfaire aux attentes d’un supérieur;
• De respecter une obligation ou une norme.

Il serait toutefois trop simpliste d’affirmer que la motivation extrinsèque est moins efficace que la motivation intrinsèque. C’est précisément l’une des contributions importantes de la théorie de l’autodétermination. Ryan et Deci montrent que la motivation extrinsèque peut présenter différents degrés d’autonomie. Une personne peut commencer une activité pour une récompense externe, mais elle peut aussi progressivement reconnaître la valeur personnelle de cette activité et l’intégrer à ses propres objectifs.

Ainsi, deux personnes peuvent effectuer exactement la même tâche pour des raisons très différentes.

La première peut penser : « Je le fais parce que mon patron l’exige. »

La seconde : « Je le fais parce que je comprends pourquoi c’est important et que cela correspond à mes objectifs professionnels. »

Dans les deux cas, la motivation est initialement liée à une raison externe, mais le degré d’autonomie n’est pas le même. La seconde situation correspond à une motivation extrinsèque davantage internalisée et autonome.

3. Une vision plus nuancée : motivation contrôlée et motivation autonome

La recherche contemporaine invite donc à dépasser l’opposition simpliste entre « intrinsèque = bonne motivation » et « extrinsèque = mauvaise motivation ».

La question fondamentale devient plutôt : dans quelle mesure la personne se sent-elle librement engagée dans ce qu’elle fait ?

Une motivation extrinsèque fortement contrôlée peut être associée à une pression importante : peur d’une sanction, besoin de plaire, obligation ou pression sociale.

À l’inverse, une motivation extrinsèque peut être relativement autonome lorsque la personne comprend l’importance de l’activité et l’accepte comme étant cohérente avec ses valeurs et ses objectifs.

Cette distinction constitue un apport majeur de la théorie de l’autodétermination. Ryan et Deci soulignent que la motivation extrinsèque peut donc évoluer sur un continuum allant d’une régulation très contrôlée vers une régulation de plus en plus autonome.

4. Les récompenses peuvent-elles diminuer la motivation intrinsèque?

Cette question a fait l’objet d’un important débat scientifique. Une méta-analyse réalisée par Deci, Koestner et Ryan a examiné 128 études portant sur les effets des récompenses extrinsèques sur la motivation intrinsèque. Les auteurs ont conclu que certaines récompenses tangibles, particulièrement lorsqu’elles étaient attendues et directement liées à l’engagement ou à la performance, pouvaient réduire certains indicateurs de motivation intrinsèque.

Il faut cependant éviter d’en tirer la conclusion que toute récompense détruit la motivation intrinsèque. Une méta-analyse beaucoup plus vaste réalisée par Cerasoli, Nicklin et Ford, portant sur 183 échantillons et plus de 212 000 participants, montre que motivation intrinsèque et incitatifs extrinsèques peuvent contribuer simultanément à la performance. Les résultats suggèrent notamment que la motivation intrinsèque est particulièrement importante pour la qualité de la performance, tandis que les incitatifs peuvent davantage contribuer à certains aspects quantitatifs de la performance.

La question n’est donc pas simplement de savoir s’il existe une récompense, mais plutôt de comprendre comment celle-ci est conçue et perçue.

Une récompense qui est vécue comme une forme de contrôle peut réduire le sentiment d’autonomie. À l’inverse, une reconnaissance qui confirme la compétence, souligne une contribution réelle ou soutient l’engagement peut être vécue beaucoup plus positivement.

5. La motivation dans le milieu de travail

Dans une organisation, une approche efficace de la motivation devrait donc éviter de reposer exclusivement sur les récompenses financières ou les mécanismes de contrôle.

Le salaire, les primes, les promotions et les avantages demeurent évidemment importants. Ils permettent notamment de reconnaître la contribution et de créer des conditions équitables. Toutefois, ils ne constituent qu’une partie de l’équation.

Un environnement de travail favorable à la motivation autonome devrait également permettre aux employés des effets très positifs, comme par exemple :

• De comprendre le sens et la finalité de leur travail;
• D’avoir une certaine autonomie dans leurs façons de faire;
• De développer leurs compétences;
• De recevoir une rétroaction constructive;
• D’être reconnus pour leur contribution;
• De participer aux décisions qui les concernent;
• D’entretenir des relations professionnelles positives;
• De voir concrètement l’impact de leur travail.

Cette approche rejoint les conclusions de la littérature contemporaine sur la théorie de l’autodétermination, selon lesquelles la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance favorise la motivation autonome et plusieurs résultats positifs.

6. Le rôle du gestionnaire et du leadership

Le comportement du gestionnaire joue donc un rôle considérable. Un gestionnaire qui contrôle constamment ses employés, impose des méthodes sans explication, utilise principalement les sanctions et mesure uniquement les résultats quantitatifs risque de favoriser une motivation davantage contrôlée.

À l’inverse, un gestionnaire qui clarifie les objectifs, explique-le « pourquoi », donne de la latitude, écoute ses employés et leur permet de développer leur expertise contribue davantage à créer les conditions favorables à une motivation autonome.

Cela ne signifie pas que le gestionnaire doit abandonner toute structure ou toute exigence. Au contraire, l’autonomie ne signifie pas l’absence de cadre.

Une organisation peut avoir des objectifs clairs, des normes de qualité, des échéanciers et des attentes élevées tout en laissant aux personnes une marge de manœuvre importante quant à la manière d’atteindre les résultats.

Cette nuance est particulièrement importante en gestion : la performance et l’autonomie ne sont pas nécessairement opposées.

7. Motivation et performance : une combinaison plutôt qu’un choix

La recherche suggère finalement qu’il serait réducteur de choisir entre motivation intrinsèque et motivation extrinsèque.

Dans la réalité, une personne peut être motivée simultanément par plusieurs facteurs :

« J’aime ce que je fais »
→ motivation intrinsèque.

« Je trouve que ce travail est important pour moi »
→ motivation extrinsèque internalisée/autonome.

« Je veux obtenir cette promotion »
→ motivation extrinsèque.

« Je ne veux pas décevoir mon gestionnaire »
→ motivation davantage contrôlée.

Ces différentes motivations peuvent coexister et évoluer dans le temps.

L’enjeu pour une organisation n’est donc pas d’éliminer la motivation extrinsèque, mais de créer des conditions permettant progressivement aux employés de comprendre, accepter et intégrer la valeur de ce qu’ils font.

Conclusion

La motivation humaine est beaucoup plus complexe qu’un simple système de récompenses et de sanctions.

La motivation extrinsèque peut être utile pour orienter les comportements, reconnaître les contributions et soutenir certains objectifs de performance. Cependant, lorsqu’elle devient principalement un mécanisme de contrôle, elle peut limiter le sentiment d’autonomie.

La motivation intrinsèque, pour sa part, constitue une source importante d’engagement, d’apprentissage, de créativité et de persévérance. Elle est particulièrement favorisée lorsque les personnes se sentent compétentes, autonomes et véritablement connectées à leur environnement.

La perspective la plus pertinente consiste donc probablement à ne pas opposer motivation intrinsèque et extrinsèque, mais à chercher à faire évoluer la motivation extrinsèque vers une forme plus autonome et internalisée.

En gestion, cela conduit à une question fondamentale :

« Comment pouvons-nous créer un environnement dans lequel les personnes ne font pas seulement leur travail parce qu’elles doivent le faire, mais parce qu’elles comprennent pourquoi il est important, qu’elles se sentent capables de le réaliser et qu’elles ont envie de contribuer? »

C’est probablement là que se trouve l’un des leviers les plus durables de l’engagement organisationnel.

Références bibliographiques et articles scientifiques

• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
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• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press.
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1), 54–67. https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporary Educational Psychology, 61, 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860
• Howard, J. L., Bureau, J. S., Guay, F., Chong, J. X. Y., & Ryan, R. M. (2021). Student motivation and associated outcomes: A meta-analysis from self-determination theory. Perspectives on Psychological Science, 16(6), 1300–1323. https://doi.org/10.1177/1745691620966789
• Cerasoli et al. (2014) et Ryan et Deci (2020) constituent particulièrement de bonnes références de départ pour une réflexion portant sur la motivation en contexte organisationnel, puisqu’elles permettent de dépasser l’opposition simpliste entre récompenses externes et motivation intrinsèque.