Dans un contexte où les organisations doivent composer avec des transformations rapides, une évolution constante des technologies, une pénurie de main-d’œuvre qualifiée et des attentes croissantes des employés, la capacité à mobiliser les personnes devient un enjeu stratégique.

Une organisation peut disposer d’une excellente stratégie, de technologies performantes et de processus bien définis. Elle ne pourra toutefois obtenir les résultats souhaités si les personnes qui doivent mettre cette stratégie en œuvre ne se sentent pas concernées, reconnues ou engagées.

La mobilisation repose donc sur une idée fondamentale : on ne mobilise pas les personnes simplement en leur demandant de travailler davantage; on les mobilise en leur donnant des raisons de vouloir contribuer.

1. Qu’est-ce que la mobilisation?

La mobilisation peut être définie comme l’ensemble des comportements par lesquels les employés choisissent de s’investir activement dans la réalisation des objectifs collectifs, de contribuer au-delà de la stricte exécution de leurs tâches et de soutenir leurs collègues et leur organisation. La mobilisation dépasse ainsi la simple présence au travail.

Un employé peut être présent, respecter ses heures et accomplir correctement ses responsabilités sans être véritablement mobilisé.

À l’inverse, un employé mobilisé cherchera davantage à :

• Comprendre les objectifs de l’organisation;
• Contribuer à la résolution des problèmes;
• Proposer des améliorations;
• Soutenir ses collègues;
• Prendre des initiatives;
• Partager ses connaissances;
• Faire preuve de créativité;
• Défendre la qualité du service;
• Contribuer aux changements;
• Rechercher des solutions plutôt que simplement identifier des problèmes.

La mobilisation comporte donc une dimension comportementale importante : elle se manifeste dans ce que les personnes choisissent concrètement de faire.

Les travaux de Quenneville, Bentein et Simard sont particulièrement intéressants à cet égard. Leur étude, réalisée auprès de plusieurs centaines d’employés, montre que le soutien organisationnel perçu peut favoriser l’engagement organisationnel affectif, lequel est ensuite associé aux comportements individuels de mobilisation.

2. Mobilisation, motivation et engagement : trois concepts différents

Ces trois concepts sont souvent utilisés comme des synonymes, mais ils peuvent être distingués.

La motivation : « Pourquoi est-ce que j’agis ? »

La motivation concerne les forces qui poussent une personne à agir.

Elle peut être intrinsèque, lorsqu’une personne trouve du plaisir, de l’intérêt ou du sens dans son activité, ou extrinsèque, lorsqu’elle agit en fonction d’une récompense, d’une reconnaissance, d’une obligation ou d’une conséquence.

L’engagement : « Dans quelle mesure suis-je investi? »

L’engagement fait référence au degré d’investissement psychologique et émotionnel d’une personne envers son travail ou son organisation.

Les travaux de Saks et les recherches subséquentes sur l’engagement montrent notamment des liens entre les caractéristiques du travail, le soutien organisationnel, l’engagement, la satisfaction, l’engagement organisationnel et certains comportements favorables à l’organisation.

La mobilisation : « Qu’est-ce que je fais concrètement pour contribuer? »

La mobilisation constitue davantage la traduction de l’engagement en comportements et en actions.

On pourrait donc résumer ainsi : Motivation → Engagement → Mobilisation → Contribution → Résultats

Cette chaîne n’est évidemment pas mécanique, mais elle permet de comprendre la complémentarité des concepts.

3. La mobilisation ne se décrète pas

L’une des erreurs fréquentes en gestion consiste à considérer la mobilisation comme une responsabilité exclusive de l’employé.

On entend parfois : « Il faut mobiliser nos employés. »

Cette formulation laisse entendre que la mobilisation serait quelque chose que la direction pourrait imposer.

Or, la mobilisation ne se commande pas. Une organisation peut créer des conditions favorables à la mobilisation, mais elle ne peut pas obliger une personne à s’investir sincèrement.

Les recherches sur le soutien organisationnel perçu sont particulièrement pertinentes à ce sujet. Lorsque les employés ont le sentiment que leur organisation reconnaît leur contribution et se préoccupe de leur bien-être, cela peut favoriser une relation positive avec l’organisation et renforcer leur engagement. Les travaux de Quenneville, Bentein et Simard montrent notamment le rôle médiateur du soutien organisationnel perçu et de l’engagement affectif dans la relation entre certaines valeurs organisationnelles et les comportements de mobilisation.

La question devient donc moins : « Comment faire pour mobiliser nos employés ? » et davantage : « Que devons-nous mettre en place pour que les personnes aient envie de contribuer ? »

4. Le rôle du sens

L’un des leviers fondamentaux de la mobilisation est le sens donné au travail.

Une personne peut accepter une tâche parce qu’elle doit la réaliser. Elle sera toutefois beaucoup plus susceptible de s’y investir lorsqu’elle comprend :

• Pourquoi elle est importante;
• À qui elle profite;
• Quel problème elle permet de résoudre;
• Comment elle contribue aux objectifs collectifs;
• Quelle différence son travail peut réellement faire.

La littérature sur le sens du travail souligne justement l’importance de la dimension émotionnelle et psychologique du rapport au travail. Cartwright et Holmes, par exemple, soulignent que les transformations du monde du travail peuvent affecter le sentiment de sens et contribuer au cynisme lorsque les employés perçoivent un déséquilibre entre les exigences qui leur sont imposées et ce que l’organisation leur apporte.

Le gestionnaire doit donc être capable de répondre à une question simple, mais fondamentale : « Pourquoi ce que nous faisons est-il important ? ».

5. Le rôle de la confiance

La mobilisation exige également un environnement de confiance. Il est difficile de demander à une personne de prendre des initiatives dans un environnement où chaque erreur est sanctionnée, où les décisions sont constamment remises en question ou où l’information circule difficilement.

La confiance permet notamment de favoriser :

• La prise d’initiative;
• L’expression des idées;
• La collaboration;
• Le partage des connaissances;
• L’acceptation des changements;
• La résolution collective des problèmes.

À l’inverse, un climat de méfiance peut encourager les comportements défensifs : chacun cherche alors davantage à se protéger qu’à contribuer.

6. Le rôle du gestionnaire

Le gestionnaire joue un rôle déterminant dans la création des conditions de mobilisation.

Un gestionnaire mobilisateur ne se limite pas à distribuer des tâches et à contrôler les résultats. Il cherche à créer un environnement dans lequel les personnes peuvent comprendre, contribuer et progresser. Voici les points marquants pour ce faire :

• Il est important de donner une direction claire aux gens. Les employés doivent comprendre les objectifs, les priorités et les résultats attendus.
• Il est essentiel de pouvoir donner de l’autonomie aux gens. L’autonomie permet aux personnes de participer à la recherche des solutions plutôt que de simplement exécuter des instructions.
• Il est important de reconnaître les contributions des gens. La reconnaissance permet de démontrer que les efforts et les résultats sont vus et appréciés.
• Il est impératif de pouvoir écouter les gens. L’écoute permet au gestionnaire de comprendre les obstacles, les préoccupations et les idées de son équipe.
• Il est très important de donner de la rétroaction aux gens. Une rétroaction régulière permet de corriger la trajectoire et de soutenir le développement des compétences.
• Il est primordial d’être cohérent avec les gens. La mobilisation devient difficile lorsque les valeurs affichées par l’organisation ne correspondent pas aux comportements observés dans la réalité.

7. Les valeurs organisationnelles : dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit

Les valeurs jouent un rôle important dans la mobilisation. Une organisation peut afficher des valeurs comme celles-ci :

• Respect;
• Collaboration;
• Innovation;
• Intégrité;
• Excellence;
• Responsabilité.

Mais les employés évaluent rapidement la cohérence entre ces valeurs et les pratiques quotidiennes, notamment :

• Si une organisation affirme valoriser la collaboration tout en récompensant uniquement les performances individuelles, un décalage apparaît.
• Si elle affirme valoriser l’innovation tout en sanctionnant systématiquement les erreurs, les employés apprendront rapidement à éviter la prise de risque.
• Si elle affirme valoriser ses employés, mais ne tient jamais compte de leurs préoccupations, le discours perd progressivement sa crédibilité.

La mobilisation dépend donc beaucoup de la cohérence entre les valeurs déclarées et l’expérience vécue.

Les travaux de Quenneville, Bentein et Simard sont particulièrement pertinents sur ce point puisqu’ils établissent empiriquement un lien entre les valeurs organisationnelles perçues, le soutien organisationnel, l’engagement affectif et les comportements de mobilisation.

8. La reconnaissance : un puissant levier de mobilisation

La reconnaissance constitue également un élément important. Elle ne doit toutefois pas être réduite à une récompense financière. La reconnaissance peut prendre différentes formes comme les suivantes :

• Remercier sincèrement une personne;
• Reconnaître publiquement une contribution;
• Souligner une amélioration;
• Demander l’avis d’un employé;
• Lui confier un projet important;
• Reconnaître son expertise;
• Lui donner des possibilités de développement.

Les recherches sur l’engagement montrent notamment que les récompenses et la reconnaissance, le soutien social, l’équité et les possibilités d’apprentissage et de développement peuvent contribuer à favoriser l’engagement des employés.

La reconnaissance transmet un message fondamental : « Ce que tu fais compte ».

Et ce sentiment est particulièrement important pour la mobilisation.

9. La mobilisation et le changement organisationnel

La mobilisation devient encore plus importante lorsqu’une organisation traverse une transformation.

Lorsqu’un changement est imposé sans explication, les employés peuvent naturellement se demander :

• Pourquoi change-t-on?
• Qu’est-ce que cela signifie pour moi?
• Est-ce que mon travail va changer?
• Est-ce que je vais perdre quelque chose?
• Est-ce que mes préoccupations sont entendues?
• Est-ce que la direction sait réellement où elle s’en va?

La mobilisation exige alors davantage qu’une communication descendante.

Les personnes doivent pouvoir comprendre le changement, participer à sa construction et constater que leur contribution influence réellement la démarche. Une organisation qui mobilise ses employés ne cherche donc pas seulement à obtenir leur acceptation du changement. Elle cherche à transformer les employés en acteurs du changement.

10. Mobiliser ne signifie pas demander toujours plus

Il existe ici un piège important. La mobilisation ne doit pas être confondue avec la capacité d’une organisation à obtenir davantage d’efforts de ses employés. Un employé qui travaille constamment plus longtemps, répond à ses courriels le soir et accepte toujours de nouvelles responsabilités n’est pas nécessairement un employé mobilisé. Il peut simplement être surchargé. La véritable mobilisation doit pouvoir coexister avec le bien-être.

Les recherches de Meyer et Maltin soulignent notamment que l’engagement affectif présente des liens généralement positifs avec le bien-être des employés, alors que certaines formes de commitment, notamment le commitment de continuité, peuvent être associées à des résultats moins favorables.

La question n’est donc pas : « Comment obtenir davantage de nos employés ? », mais plutôt : « Comment permettre à nos employés de contribuer efficacement et durablement ? »

11. Les conditions d’une organisation mobilisatrice

À partir de la littérature, on peut regrouper les principaux leviers de mobilisation autour de plusieurs dimensions :

Dimension — Question à se poser

Sens — Est-ce que les employés comprennent pourquoi leur travail est important?

Vision — Savent-ils où l’organisation veut aller?

Autonomie — Ont-ils une marge de manœuvre suffisante?

Confiance — Se sentent-ils en confiance pour prendre des initiatives?

Reconnaissance — Leur contribution est-elle reconnue?

Équité — Perçoivent-ils les décisions et pratiques comme justes?

Développement — Peuvent-ils apprendre et progresser?

Leadership — Les gestionnaires donnent-ils l’exemple?

Participation — Peuvent-ils influencer les décisions qui les concernent?

Collaboration — Existe-t-il un véritable esprit d’équipe?

Ces dimensions rejoignent plusieurs résultats de la littérature sur l’engagement, le soutien organisationnel et l’engagement affectif.

12. Une formule simple pour comprendre la mobilisation

On peut finalement représenter la mobilisation par une formule conceptuelle :

Mobilisation = Sens + Confiance + Autonomie + Reconnaissance + Participation + Cohérence

Cette formule n’est évidemment pas une équation scientifique au sens strict. Elle constitue plutôt une façon simple de représenter les principaux leviers organisationnels.

La mobilisation apparaît lorsque les personnes peuvent répondre positivement à plusieurs questions :

• Je comprends où nous allons.
• Je comprends pourquoi c’est important.
• Je me sens respecté et reconnu.
• Je peux contribuer réellement.
• J’ai confiance dans mon organisation et dans mes gestionnaires.
• Je dispose d’une certaine autonomie pour agir.
• Je vois que ma contribution fait une différence.
• Lorsque ces conditions sont réunies, l’organisation crée un terrain beaucoup plus favorable à la mobilisation.

Conclusion

La mobilisation des employés ne repose pas sur une technique unique, une prime ou une activité de reconnaissance organisée une fois par année, notamment :

• Elle se construit au quotidien.
• Elle se construit dans la manière dont le gestionnaire communique, écoute, décide, reconnaît, responsabilise et accompagne son équipe.
• Elle se construit également dans la cohérence entre ce que l’organisation affirme et ce qu’elle fait réellement.

La mobilisation est finalement moins une question de contrôle des personnes qu’une question de création des conditions dans lesquelles les personnes choisissent de contribuer.

Une organisation véritablement mobilisatrice ne demande pas simplement :
« Comment faire travailler nos employés ? », elle cherche plutôt à créer les conditions permettant à chacun de répondre : « Je comprends ce que nous voulons accomplir, je sais pourquoi c’est important, je me sens respecté et j’ai envie de contribuer à sa réussite ».

C’est dans cette transformation de l’obligation vers la contribution, et de l’exécution vers l’engagement, que se trouve une grande partie de la puissance de la mobilisation organisationnelle.

Références bibliographiques et articles de revues scientifiques

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x. Les auteurs proposent le modèle à trois composantes de l’engagement organisationnel : affectif, de continuité et normatif.
• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49(3), 252–276. https://doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043. Cette étude examine la validité des différentes dimensions de l’engagement organisationnel.
• Cartwright, S., & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16(2), 199–208. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2006.03.012. Les auteurs examinent notamment l’importance du sens du travail dans l’engagement des employés.
• Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application. Sage Publications. Cet ouvrage constitue une référence majeure sur l’engagement organisationnel et ses différentes composantes.
• Meyer, J. P., & Maltin, E. R. (2010). Employee commitment and well-being: A critical review, theoretical framework and research agenda. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 323–337. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.04.007. Cette revue met notamment en évidence les liens entre engagement affectif et bien-être des employés.
• Quenneville, N., Bentein, K., & Simard, G. (2010). Des valeurs organisationnelles à la mobilisation des ressources humaines. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue canadienne des sciences de l’administration, 27. https://doi.org/10.1002/cjas.115. Cette étude est particulièrement pertinente pour le concept de mobilisation puisqu’elle analyse directement les comportements de mobilisation et le rôle du soutien organisationnel et de l’engagement affectif.
• Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600–619. Cette recherche constitue l’une des références importantes dans l’étude empirique de l’engagement des employés.
• Saks, A. M. (2019). Antecedents and consequences of employee engagement revisited. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 6(1), 19–38. Cette étude actualise le modèle de Saks et souligne notamment le rôle des caractéristiques du travail, du soutien organisationnel, de la reconnaissance, de l’équité et des possibilités d’apprentissage et de développement.
• Duguay, D. (2006). Pratiques de gestion des ressources humaines, organisation du travail et mobilisation des employés : le rôle de la justice, du soutien et de la confiance. Thèse de doctorat, Université du Québec à Montréal. Cette recherche québécoise est particulièrement intéressante pour approfondir les liens entre pratiques de gestion, justice, soutien, confiance et mobilisation.