Le management de la réalisation de projets agiles, ou d’équipes dynamiques axées sur les besoins et les résultats d’affaires, est prometteur. Un travail préparatoire est toutefois nécessaire pour en tirer pleinement profit.
Mise en contexte
Le management de projets agiles est une approche de gestion de projets qui se concentre sur la flexibilité, la collaboration et l’adaptation aux changements. Contrairement aux méthodologies de gestion de projet traditionnelles, qui suivent généralement une approche linéaire et prédictive, le management de projets agiles repose sur des itérations rapides et des ajustements continus pour répondre aux besoins changeants du projet. Voici quelques points clés concernant le management de projets agiles :
- Méthodologies agiles : Les méthodologies agiles les plus couramment utilisées sont Scrum, Kanban et Lean. Chacune de ces méthodologies a ses propres principes et pratiques, mais elles partagent toutes une approche itérative et collaborative.
- Itérations et livraisons incrémentales : Les projets agiles sont découpés en itérations appelées «sprints». À la fin de chaque sprint, une version fonctionnelle du produit est livrée. Cela permet d’obtenir des retours d’utilisateurs plus rapidement et d’apporter des ajustements en conséquence.
- Flexibilité et adaptation : Les projets agiles sont conçus pour être flexibles et adaptables aux changements. Les équipes peuvent ajuster les priorités, les fonctionnalités et les plans en fonction des retours d’utilisateurs et des besoins émergents, ce qui permet une meilleure réactivité aux changements.
- Collaboration et équipe auto-organisée : Les équipes agiles sont généralement auto-organisées et interfonctionnelles. Elles travaillent en étroite collaboration, partagent les connaissances et les responsabilités, favorisant ainsi la communication et la synergie.
- Engagement du client : Les projets agiles impliquent activement le client ou le représentant du client tout au long du processus. La communication régulière avec le client permet de valider les attentes, de recueillir des retours et d’ajuster le produit en conséquence.
- Amélioration continue : Les équipes agiles cherchent constamment à s’améliorer. Après chaque itération, elles réfléchissent à leur performance, identifient les points à améliorer et mettent en place des actions correctives pour les prochains sprints.
- Visualisation et transparence : Les projets agiles utilisent souvent des tableaux Kanban ou des tableaux de bord visuels pour suivre l’avancement du travail et favoriser la transparence au sein de l’équipe.
L’approche agile est particulièrement adaptée aux projets complexes et incertains, où les exigences peuvent évoluer rapidement. Elle permet aux équipes de s’adapter aux changements, d’obtenir des résultats plus rapidement et de maintenir un haut niveau de collaboration et de satisfaction client.
Pourquoi le management de projet 3.0 ?
Depuis plusieurs années, un bon nombre d’études et de rapports font état des difficultés de réalisation des projets sur la base des approches traditionnelles. En effet, selon l’étude Chaos Manifesto, de Standish Groupe de 2011, un projet de réalisation TI est plus difficile à réussir et plus l’envergure est importante et plus il y a d’échecs !
Des chercheurs de l’Université d’Oxford ont publié plusieurs rapports sur l’évaluation de la réalisation de projet TI à l’aide des approches traditionnelles. Le rapport What You Should Know About Megaprojects, and Why: An Overview, de 2014 et plus récemment, le rapport The Global Information Technology report 2015, font état de résultats évidents : 50 % des projets en TI de plus de 15 M $ engendre un dépassement du budget autorisé (jusqu’à 45 %) un dépassement d’échéancier (au moins de 7 %) et une quantité moindre de biens livrés (jusqu’à 56 % moins de fonctionnalités). Ces études mentionnent également que plus un projet est long sur la durée, plus les risques de dépassement du budget et des échéanciers sont importants. Dans une proportion de 17 %, ces projets peuvent aller jusqu’à mettre en péril l’existence-même des organisations.
Du management de projets traditionnels vers le management de projets Agiles
Depuis plusieurs années, différentes approches AGILES sont exercées afin d’obtenir les meilleurs résultats dans la mise en œuvre de solutions en ressources informationnelles. L’adoption d’une approche AGILE commande l’appropriation de valeurs et de façons de faire qui diffèrent complètement des habitudes traditionnelles des organisations bureaucratiques, habitudes bien ancrées depuis de nombreuses années. La réussite d’un tel virage commande des ajustements au niveau culturel, notamment en matière de gouvernance et de gestion.
Les valeurs habituelles, les façons de faire traditionnelles et les paradigmes créent de la résistance et de l’obstruction à l’adaptation requise pour l’adoption et l’exercice d’une approche AGILE. Par conséquent, les résultats ne peuvent être atteints aussi favorablement que souhaités, les bénéfices ne se concrétisent pas, la dynamique des équipes de travail est difficile à maintenir et la reddition de comptes n’est pas satisfaisante.
L’appropriation des valeurs et l’ajustement des attentes
Ceci étant, il est important de comprendre la nouvelle façon de faire du management de projets AGILES et d’y exercer les valeurs appropriées. Cela est indispensable pour réussir les transformations organisationnelles et les modernisations souhaitées au sein des organismes et des entreprises, et ce, peu importe la nature des interventions.
Sur la base des travaux de Ken Schwaber et Jeff Sutherland, fondateurs de Scrum, James Martin pour la méthode RAD et David J. Anderson pour la méthode Kanban, nous pouvons comprendre les changements de paradigmes du management de projets, mais des interventions au niveau des compréhensions et des valeurs de gestion doivent être exercées auprès de la gouvernance et des gestionnaires. À cela s’ajoutent les travaux de Ros Jay, Steven R. Covey, Ghislaine Labelle, Kenneth Blanchard et Ghislaine Girard en matière de gestion pour nous permettre d’approfondir nos connaissances par des réflexions pratiques et des approches dynamiques.
Ces éléments portent à soutenir la nouvelle réalité du management de projets AGILES et les changements au niveau de la reddition de comptes.
Les sources de références
Les méthodes AGILES les plus connues sont le Scrum, le Kanban, le Rapid Application Development (RAD), Extreme Programming (XP), Rational Unified Process (RUP), Feature Driven Development (FDD) et le Dynamics Systems Development Metthod (DSM).
De ces approches, le Scrum et le Kanban sont les plus populaires en Amérique du Nord au cours des dernières années. Plusieurs travaux, études et rapports partagent des connaissances intéressantes et pertinentes en la matière. En voici quelques références pertinentes :
- Ken Shwaber et Jeff Sutherland ont publié en 2013 The Scrum Guide, document fortement utilisé sur le marché.
- Havard Business Review a également publié A Leader’s Framework for Decision Making, par David J. Snowden et Mary E. Boone, en 2007.
- Ken Schwaber a publié Agile Project Management with Scrum, en 2004. Il a aussi publié The Enterprise and Scrum, en 2007.
- Mike Cohn a publié Succeeding with Agile: Software Developpement Using Scrum, en 2010. En lien avec cet article, la publication de Véronique Messager Rota, sur Gestion de projet – Vers les méthodes agiles, de 2006 est aussi une bonne référence en la matière.
Une préparation est nécessaire
La réalisation de projets AGILES offre plusieurs promesses de réussite, mais trop souvent, les organisations ne parviennent pas à obtenir des résultats suffisamment satisfaisants et à la hauteur des attentes des gestionnaires et des personnes concernées. Un travail en profondeur est nécessaire pour implanter une nouvelle culture organisationnelle de gouvernance et de réalisation de travaux en équipe.
Pour discuter de l’importance de la préparation et de la mise en place des éléments nécessaires à la réussite du Management de projets AGILES n’hésitez pas à communiquer avec AGIS Conseil.
